Software in 30 Days スクラムによるアジャイルな組織変革“成功"ガイド(Ken Schwaber, Jeff Sutherland)

書籍情報

• 著者:Ken Schwaber(著), Jeff Sutherland(著), 角征典(訳), 吉羽龍太郎(訳), 原田騎郎(訳), 川口恭伸(訳)
• 発行日:2013-03-11
• ISBN:9784048912365

書籍目次

• 著者について
• 謝辞
• イントロダクション
• 第1部 なぜ世界のあらゆるビジネスが30日間でソフトウェアを作れるのか
  • 第1章 ソフトウェアの危機:間違ったプロセスは間違った結果を生む
    • 1.1 ケーススタディ:FBIのSentinelプロジェクト
    • 1.2 間違った手法:予測型プロセス
    • 1.3 間違った結果:プロジェクトの失敗
    • 1.4 ケーススタディ:パラメトリックテクノロジーコーポレーション
    • 1.5 まとめ
  • 第2章 スクラム:正しいプロセスは正しい結果を生む
    • 2.1 行動における経験主義
    • 2.2 経験主義は問題を解決するか
    • 2.3 経験主義の実践
    • 2.4 よいものを知っていても
    • 2.5 アジリティ
    • 2.6 まとめ
  • 第3章 自分でやってみる:パイロット
    • 3.1 経験主義が組織の他のところで使われている
    • 3.2 パイロットの例
      • 3.2.1 チームを作る
      • 3.2.2 チームメンバーを引きつけるメッセージを作る
      • 3.2.3 何をしたいのか把握する
      • 3.2.4 小さな一部分を完全にやる
      • 3.2.5 次に何をしたいのかを判断する
      • 3.2.6 改善できそうなことを評価しやってみる
      • 3.2.7 終わるまで実行と評価を続ける
    • 3.3 チームメンバーは新しいやり方で仕事する
      • 3.3.1 自己組織化
      • 3.3.2 機能横断
    • 3.4 まとめ
  • 第4章 私は何ができるのか
    • 4.1 可能性を模索する技術の実践
    • 4.2 透明性を要求し、それが広がるような環境を作る
    • 4.3 多くのことを実現するために任せる
    • 4.4 確実性を求めすぎない
    • 4.5 まとめ
• 第2部 どうやって30日間でソフトウェアを作るのか
  • 第5章 スクラムを始める
    • 5.1 スクラムチームを組織し、スプリントを計画する
    • 5.2 価値へのスプリント
    • 5.3 スプリントレビューを開催する
    • 5.4 スプリントレトロスペクティブを開催する
    • 5.5 スプリントを続ける
  • 第6章 プロジェクトレベルのスクラム
    • 6.1 ボトムアップとステルススクラム
    • 6.2 恩恵と発見
    • 6.3 作業を管理する:バーンダウンチャート
    • 6.4 複雑性を無視しない――常に目を開いておく
    • 6.5 スプリントの長さ
      • 6.5.1 短いスプリントを選ぶ理由
      • 6.5.2 短いスプリントを選ばない理由
      • 6.5.3 1週間より短くはしない、30日より長くはしない
      • 6.5.4 プロジェクト中はスプリントの長さを変えない
      • 6.5.5 PRNスクラムプロジェクトの例
    • 6.6 次の章
  • 第7章 スクラムの能力を開発
    • 7.1 スタジオは学習する組織
    • 7.2 スタジオマネージャー
    • 7.3 トレーニングと利用条件
    • 7.4 スタジオの設備
    • 7.5 変化と難問
    • 7.6 数字による管理
    • 7.7 指標は透明性に依存する
    • 7.8 完了した完全な機能のインクリメント
      • 7.8.1 透明性と不透明性
      • 7.8.2 考えていたこと
      • 7.8.3 実際に起こったこと
    • 7.9 たとえ話
    • 7.10 技術的負債をなくし、すぐに使えるインクリメントを手に入れる
      • 7.10.1 Adobe社と技術的負債
    • 7.11 罪の始まり
    • 7.12 まとめ
  • 第8章 企業レベルのスクラム
    • 8.1 大規模だが一過性の変化
    • 8.2 大規模で永続的な変化
    • 8.3 カーボナイト社の変革と永続化
    • 8.4 カーボナイト社はどうやって古い型を破ったか
    • 8.5 結果
    • 8.6 どんなスクラム適用においても、譲れない2つの要素
      • 8.6.1 スクラムを変えようとしてはいけない
      • 8.6.2 躊躇してはいけない
  • 第9章 企業変革:大規模で永続的な変化
    • 9.1 企業変革プロジェクト
    • 9.2 準備を整える
    • 9.3 変革プロジェクトの始動
      • 9.3.1 効用と危機意識を確認する
      • 9.3.2 変革チームを作る
      • 9.3.3 ビジョンと戦略を策定する
    • 9.4 ビジョンと戦略を周知する
      • 9.4.1 不安と抵抗に対処する
      • 9.4.2 戦術を策定し、実行する
    • 9.5 組織全体に拡大する
    • 9.6 インパクトを与える
    • 9.7 成果を計測・評価・集約する
      • 9.7.1 浸透させる
      • 9.7.2 拡大する
    • 9.8 根付かせ、拡大し、永続化する
    • 9.9 まとめ
  • 第10章 スクラミングスクラム
    • 10.1 シーチェンジインターナショナル社:スクラムをスクラムで実践した例
    • 10.2 シーチェンジインターナショナル社はどうやって古い型を破ったか
    • 10.3 結果
    • 10.4 アイロンマウンテン社におけるスクラム普及
    • 10.5 変革に関わる2つのチーム
      • 10.5.1 変革チーム
      • 10.5.2 展開チーム
    • 10.5.3 変革プロセス
    • 10.6 まとめ
• 付録A 用語集
• 付録B スクラムガイド
• 付録C エンタープライズアジリティを獲得するためのプレイバック
• 訳者あとがき
• 訳者紹介
• 索引