OKR（評価フレームワーク）

概要

目標設定/評価フレームワーク
Objective（目標）とKeyResult（指標）によって構成される
概ね3ヶ月程度の短期スパンの目標設定に用いられる
従来の目標設定/計画手法に比べて高い頻度で設定、追跡、評価することを特徴とする
アメリカの大手企業で採用されている（Google、Facebook、etc...）

運用フロー

(1) 企業全体のOKRを設定
(2) 部門/チームのOKRを設定
(3) 個人OKRを設定
(4) 週次で状況確認
(5) 中間レビュー
(6) 最終レビュー

用語

Objective

定性的な目標（例: 業界No1になる、など）
目標はシンプルな方がよい
チームを奮い立たせるような挑戦的な目標がよいとされる
Objectiveでは定量的な数値目標は設定しない（定量的な指標はKeyResultで設定する）
少々高めの目標を定める

KeyResult

目標を達成するための具体的な指標
定量的な指標で、数値で測れる
数は3-5個程度
タスクではなくあくまでも結果
計測可能であるもの
多少困難であるが達成可能なものを選ぶ
ただし、達成不可能な目標は設定しない

例

例1: 既存システムのリプレイス

Objective:
- 既存システムをあらゆる面で上回る新システムの構築
KeyResult:
- (1) xx年xx月のファーストリリース
- (2) 既存システム比30％上昇した処理性能
- (3) 毎週リリース可能な開発体制

例2: 新ビジネス立ち上げ

Objective:
- 紅茶販売サイトでNo1の地位を獲得する
KeyResult:
- (1) xx年xx月のサービス開始
- (2) 月間売上げ3000万
- (3) ユーザー数3万人

アンチパターン

目標が多すぎる

目標が幾つもあるとリソースを集中できず、結局どれも中途半端になりがち
選択と集中を心がける

週ごと、月ごとのOKRを設定してしまう

それはタスクであって目標ではない

目標に具体的な数字を入れてしまう

具体的な数字はKeyResultに移動する

一部のチームだけで始める

チームOKRが立てられず詰む

実務と関係ない上位KRへの目標を立ててしまう

すぐに無視される

個人OKRがありすぎてやりきれない

個人OKRは2-3個程度
選択と集中が重要

本人がOにワクワクできない

内発的動機付けを喚起できるような目標を

KRが定性的

数値化できないKRはNG

KRが数値ではなく日付

それはただのタスク
途中経過をトラッキングできないのでNG

KRのKPIがインプットになっている

成果に直結するのか不明確

毎週トラッキングしない

やる意味がない

業績評価ツールとしてOKRを導入する

評価に縛られてモチベーションが下がる
しくじれば評定が下がる以上、無難な目標を設定しがちでワクワク感は消える

人材開発をやめてしまう

OKRで前向きな目標設定が出てきたことに油断して人材開発を止めてしまう

参考資料